对话 Wish CEO：竞争固然重要，而我们更需要关注自己 报资讯

无论从哪个角度来观察，Wish 都是一家特殊的公司。

(相关资料图)

这家总部在旧金山的公司，核心用户却从不是硅谷所代表的那些精英人群；这家服务欧美最基本面人群的公司，靠的一直是中国的供应链和商家；这家在今天面临激烈竞争的公司，是很多前沿理念的提出者，比如移动端原生的电商，比如推荐引擎算法在电商里的应用，比如兴趣电商的雏形等。

现在，它还有一个 " 身份特殊 " 的 CEO ——严峻（Joe Yan），他既是 Wish CEO，同时也是 GGV 的运营合伙人。虽然他强调自己现在所有时间都投入在 Wish 身上，但这种双重身份在互联网企业里并不多见。

(资料图片仅供参考)

4 月底我在 Wish 的上海新办公室见到严峻。他带着管理层一起从旧金山总部来到上海和员工一起办公，密集的拜访了很多中国商家，并第一次和中文平台做了几次对话。

这样的节奏对严峻来说并不陌生，严峻几乎直接经历了中国跨境电商的发展全过程，在过往的职业生涯中，严峻先后在中美多家互联网大厂担任高管，负责过从零开始的中国市场战略，从运营到商家再到生态建设都有一手的管理经验，在企业历练后他加入 GGV（纪源资本）任运营合伙人至今。

在 2022 年 9 月担任 Wish 的 interim CEO 后，今年 2 月严峻正式出任 Wish CEO。现在，这名跨境电商老兵的任务是，让一家尝过飞速增长滋味的互联网公司回归常识。

这个任务并不容易，它首先需要领头人自己的极致理性。

在和他的对话中，你能清晰感受到他多年形成的对公司治理的理念，听多了互联网各种野蛮增长方式，这些思路甚至有些 " 学院派 "：公司的经营管理是门科学，它有必须重视的规律，否则会受到惩罚，一切需要用更健康和长远的目光来看——一个长期主义者。

这种回归理性的努力，也与今天跨境电商逐渐白热化的竞争形成鲜明对比，进而让 Wish 的另一个特殊之处再次被加深——它是少有的被很多人用一家中国公司来理解的硅谷公司，这家公司总是被人们说成 " 美国拼多多 "。显然，这样的贴标签到今天来看，更多是一种偷懒的结果。

" 我们就是 Wish，是一家有自己独特特色的公司。" 严峻对我说。" 竞争固然重要，而我们更需要关注自己。"

在和他的对话中你会发现，外界其实并没有真正了解 Wish 这家在中国跨境电商行业里举足轻重的公司。而这也是严峻和他的管理团队正在努力做的事情，他要让这家公司做好自己，也希望让中国的跨境卖家和供应链们重新认识 Wish。

转型的决定很艰难，但必须做出改变，也是在对的时间做出改变

品玩：您是去年 9 月成为 interim CEO，今年 2 月正式成为 CEO，可以跟我们讲一下当时接受这个角色的过程吗？

严峻：其实我和 Wish 的缘分不止是这一次，在 2020 年我短暂的加入 Wish，但中间因为家庭原因和疫情原因，待得很短暂。当时加入就是因为跟 Wish 的董事会以及投资人一直比较熟悉。

这段短暂经历也留下遗憾，就是觉得其实这个事儿可以做得更好。后来在新加坡加入 GGV，有一部分工作就是在支持 Wish。直到去年 9 月，Wish 需要有一个人站出来来承担 interim CEO 的位置，董事会和我也有过沟通，我对 Wish 比较熟悉，跟现有的管理团队也打过交道，彼此都有一定的信任，所以当时找到我。

品玩：为何决定接受这个职位？之前你提到这里面很重要的是你自己对 Wish 在做的事情是相信的。

严峻：对，你提到的这点很重要。对我个人而言，第一件事就是我自己相不相信它这个业务模式，我们在讲 Wish 在转型，我个人是笃定有非常大机会转型成功。第二点很重要的是团队，作为总部在旧金山的全球化公司，我的团队非常多元化，放眼全球电商公司都是一个非常不错的团队。因为要成为全球化公司，人才储备非常重要。

所以当时做决定没有花太长时间。

品玩：这还是很有意思的，您和人们比较熟悉的所谓的职业经理人身份还是很不同的。

严峻：对，这个我自己也体会很深。你从外部去找一个职业经理人跟我当时加入的区别在哪里？第一点，我其实有足够的时间在之前就对这个公司已经有很好的了解，与核心团队有一定的信任基础，这会让我进入角色速度更快。第二点是当一家公司要转型，很多大的举措是需要公司里以及董事会的支持，而在这上面我觉得我是占了一些优势的，这很不一样而且非常关键。

品玩：那这个转型具体指什么？

严峻：我们围绕三件事情去做转型。第一件事是如何改善用户体验，这对 Wish 来说尤其重要。因为历史上去看 Wish 的话，我们其实已经在十几年时间里沉淀下来很多的用户，但是期间也存在流失的情况。这里很重要的就是用户体验亟待优化，我觉得这个是首要要做的事情。

第二件事是商家端，供给侧，如何改善和商户的关系。我们是第三方的电商平台，marketplace，我们自己不拥有库存，所有的供给端来自于商户，那么我们怎么加深跟商户之间的联系，我觉得我们其实也是有空间可以改进的。

第三就是去持续提升整体的运营效率。它包含很多方面，首先是单位经济模型这件事情，整个用户增长过程中怎么能更好地去提升效率，第二是诸如物流方面，我们不拥有任何大型的物流资产，但我们提供相应的一些物流方案，和很多合作方一起建立了一张完善的物流网络，那么如何提升物流网络的运营效率？如何在提速的情况下成本依然可控。

品玩：为什么是这三件事情？

严峻：很重要的一点来自 Wish 的过往。看 Wish 的历史的话，早期，尤其是 13、14 年之后，在移动互联网的红利里，Wish 有一个很大的发展。第一点，我们是第一个在移动端发力的电商公司，把算法技术应用在上面，当时公司的技术基因很好的匹配了红利。

另一个就是当年移动端的获客成本比起今天便宜很多。

品玩：黄金时代。

严峻：对，黄金时代，用户增长方面很好的红利期，当时可以在一段时间里把用户规模就做到相应的一个基数。

第三个就是那会儿正好是中国跨境电商起来，整个中国的跨境供应链供给真的是在一个蓬勃发展的阶段。这几件事情糅合在一起，完美的形成了 Wish 的商业模式。简单来说，就是希望真正意义上我们能提供和其他平台不同的差异化。

它具体体现在两个价值主张，一是我们要围绕性价比去做，这个定位直到今天也非常清楚，这也是跟中国供应链契合的点。第二是希望让购物体验建立在个性化的逛（discovery）的基础上。当时更多电商是把 PC 网站复制到移动端。

品玩：背后流量分配的逻辑没有变，还是那些逻辑。

严峻：对。当时找到的两个差异化到现在也没有变，但第一个价值主张关于性价比这件事情，我觉得我们当时可以做的更多。很大的一个点就在于品控，商品供给端的质量控制上有很大的提升空间。

那个时候发生了一些我们不期望发生的事，部分商家出现价格竞争。这最终会形成什么？就是形成商家端整个利润会变薄，最后的结果是商品质量会变差。坦白说，这个是我觉得我们做的不够好的地方。其实对于一个电商平台，它的市场机制就是围绕怎么去激励好的行为，然后打击一些不好的行为。但当时其实我们在处理部分无序竞争的事情上没有做的非常好。那这件事情如果日积月累，经过一段时间以后，就会发现你在跟用户之间的信任上面其实就产生了一些问题。我们觉得这个时间必须及时改进。如果再不做的话，其实这个情况就是会恶化。

如果看我们的用户体验调研，其实一直以来用户有两个最大的痛点。第一就是商品的质量还有提升的空间，第二就是觉得物流太贵跟时间不确定，我们就是围绕解决这两个痛点来做这些事情。

品玩：其实就像最近几年全世界很多互联网公司一样，当增长看起来理所应当触手可得，有些东西就忽视了。

严峻：我觉得互联网或者说科技行业比较有意思的一件事就是说，可能每一个三年，每一个五年，他处在的那个环境都不是很一样。所以你很难往前看三到五年，也很难回头再去看 三到五年。

品玩：都很难理解。

严峻：对，很难理解。其实有它的时代的这个特色在里面，可能今天回头看你会奇怪说，唉，为什么当时没有做这个？但放到那个环境下，那个决定你很难说它是对跟错。

但我还是要承认，今天回头看有些东西我认为其实可以做得更好。往往在一个高速成长的过程中，有的问题可能相应会被掩盖掉，大浪褪去的时候你可以看得更清楚。但还是那句话，我觉得今天对于这家公司来说，时间并不晚，而且其实是一个对的时间去做这些事。

品玩：内部用哪些指标来评判转型推进的情况呢？我看到此前提到包括准时送达率在提升，转化率有提升，退货率降低了。

严峻：我们复盘（review）的频次是非常高的，是动态在看。你刚才提到那几个指标，包括准时的妥投率，门到门的整体天数，物流的妥投天数，还有订单取消率、退款率。这些东西是非常直观的指标体现用户满意度，尤其后两个指标，已经有了非常大的提升。核心的数据我们要把它盯住，来真正反映我们做的事情的成效。

走得远、走得长、走得好的公司跟人是一样的，要有很正的价值观

品玩：但外界，可能包括华尔街去看一个上市公司，还是会更多聚焦在那几个核心指标。最近的财报里，我看到有些数据出现下滑，这些不同业务板块和不同数据其实彼此都连在一起的，比如用户的下滑我看到给出的解释是 21 年营销等投放降低，而用户下滑对商家吸引力也有影响，继而又对研发投入有影响。甚至用户少了，可以用来训练算法的数据也少了。这些都是连在一起的，你要怎么选择从哪个节点进入来破局呢？

严峻：这确实是个艰难的决定。

我们先讲回电商的本质，它就是一个规模效应的事情，需要一定的规模才能有很好的供给和体验。但这个规模需要是有效的规模，如果这家公司今天不盈利，还没看到盈利模型的话，那这个规模我认为它是一个无效的模型。因为对于任何一个公司来说，你都希望你是永续经营的，你不希望这个公司做了几年以后，有很大的规模，但是最后自我调整的空间很有限，这是一个比较现实的问题。

所以我需要一个可持续的规模，健康的规模。但其实这件事情很难，说白了就是大家都会有路径依赖。有更容易的方法达到一个结果，反而很多基本能力上会有欠缺。所以那时候从两个角度入手。第一个就是从现金流做考量，需要把规模主动放下来。健康的业务规模对你的现金流是有很大的帮助的。第二，如果要去修复一些事情，就要先让这些问题暴露出来，可能是最难的问题，用时间去把这个硬骨头啃下来。

你问它会不会有连锁反应，会有，一定会有。

但我们从几个方面来判断，第一，就是我们的规模不是降到了一个非常低的一个水平，变成一个刚启动的电商项目或者一个创业公司那样，不是。我们依然是个不小的体量。商家端会感觉受到了些许影响。这个问题我觉得是一个主动沟通的一个过程，商家也会理解，他也希望自己的生意可以长期持续。

品玩：不是一锤子买卖。

严峻：对。第二就是商家也希望平台真正能有一些引导，让他们能够把好的质量的东西卖出来，有好的利润。所以这是大家能达到一致的方向。

品玩：也就是与其等被动出问题，不如我自己把控。虽然做出这个决定我会降低到一定的规模，但这个规模对于我的竞争也好，业务也好，是足够的，而且我是自己清楚的。

严峻：还是回归到一个理性的经营公司的这个理念上来。今天你能够认知定位到你的问题，还有机会可以修复它，然后你手上还有足够的资金，那其实这个公司你就不愁它可以有这个第二次的发展。

品玩：这些思路里已经隐约呈现出您投资人的那部分属性。整体看来其实您的理念是更守正的，甚至有点所谓学院派的意味，然后现在 Wish 自己也认为现在是这家公司最需要守正的阶段。这其实很有意思，此前有很多人提到 Wish 会用 " 美国的拼多多 " 来描述，而去年开始 Shein 和 Temu 等中国新的跨境电商平台在美国的进展让这个行业的竞争更加激烈。您怎么看这种守正和竞争？

严峻：首先，我们从来没有对外讲我们是谁谁谁，那些都是外部的评价。对我来说，我们就是 Wish，我们是一家有自己独特特色的公司。

第二，我一直相信对于一家公司的发展来说，竞争在任何市场上都存在。但电商这个市场我一直相信它有足够增长空间，你看全球市场几万亿美金的市场，但它依然每年的年增长率还是非常的高。它蛋糕足够大，不存在谁进来以后，把大家都挤开了，就完全没有渗透空间了，成了存量竞争。

所以我一直觉得一个公司发展的好坏，竞争固然重要，但更多要关注自身。有时候你并不是被某一个竞争对手彻底打趴下，而是在重要的决策层面有自己的判断。所以我觉得只要把这些问题考虑清楚，依照我们自身的独特定位，在这市场上是完全可以有一席之地的。

然后你刚才讲的守正，我一直觉得本身就是回归到价值观的一个问题。这是我自己对这个公司一直以来很大的一个要求跟期望，就是任何事情要关注长期价值。今天这个社会，尤其放眼整个全球市场，走得远、走得长、走得好的公司跟人都是一样的，就是你真正有一个很正的价值观，关注长期价值，才能走得远。而且只有你去关注长期的价值，在短期的执行上面你才不会走偏，这不矛盾。

Wish 更需要关注自己

品玩：您一直在跨境电商领域，经验丰富，现在有个很有意思的落差，一方面人们讨论外贸数据的下滑，另一方面卖家又都在讨论品牌化。您怎么看？

严峻：这很有意思。先从需求侧看，海外市场我们用美国市场为例，我们看美国的一些超市里面，其实也建立了自己的渠道品牌，它自己贴牌的货物。它已经其实不是一个传统消费品牌，消费者为什么愿意买，因为当信任被建立以后，我买同样品质的东西，可以花相对较少的钱，这就是一个优惠，有这个需求。

但你再去往下看一些品类的东西，其实消费者对品牌的敏感度并没有那么大，我觉得品牌这件事情要放在不同的品类里面分开拆开来去看。

所以这个也造成在供给端，其实不管是中国的商家，还是说美国的商家，要去做自己的品牌来说的话，我觉得核心就是品牌这件事情，我个人的认定是它还是一个比较百花齐放的过程，不能只是说单一的去看，就是所有东西都拿品牌化，对吧？我觉得只要是它是有价值的，不管它是不是品牌，都能创造价值。

品玩：我们能期待有一个类似 Wish 渠道品牌的东西吗？

严峻：我们今天还是聚焦在赋能商家。回归到每个平台的属性上，我觉得从需求侧看，大家其实在我们的平台上还是在寻找性价比这件事情，我们希望能让商家提供相应的东西而不是我们去做。每个公司的 DNA 是不一样的。

品玩：另一个趋势是，独立站和更多的跨境商家参与者，让中国卖家多了很多选择，招商的竞争也会更加激烈，Wish 在招商上有什么策略？

严峻：我们同样还是从供给侧和用户侧来看。

用户侧方面，Wish 是一家 13 年的公司，沉淀下来的东西不仅是用户基数，还有很大的品牌资产，到欧美市场去看的话，Wish 这个品牌在消费者里的认知度是非常高的，这个对我们的商家是一个很大的吸引力，很多商家在我们平台持续跟我们走下去，很大一个原因在这。

第二点是我们这么多年也有一个很大的基本盘，我们持续的做好服务商家的工作，商家自然会来做选择。其实有时候你也没有办法帮商家来选，市场上永远有很多的选择，但是最终其实还是回答一句话，就是到底你的自身的优势是什么？你能给商家提供什么样的价值？

品玩：我还有一个好奇，我们都听过 GGV 投资 Wish 的故事，因为见过淘宝等在中国的起步，GGV 认为这是个机会。这后来也被一些人总结成某种中国经验的复制和信息差。但放到今天的世界，是不是已经不同了？像你之前提到不能只站在中国看跨境和出海的机会，各个市场是非常不同的，一定要尊重当地的特点，那是不是这种在全球化蜜月期背景下的信息差或者认知优势，在今天已经不能带来帮助了？

严峻：你的这个问题我觉得特别好。

我觉得互联网这个行业是一直在演进跟迭代的，然后早年间的一些产品形态是有它的通用逻辑的。比如说搜索引擎这件事情，全世界放眼望去，搜索引擎它这个东西基本上没有不成功的。

电商也是，最早有 eBay，中国有淘宝，后来 Amazon、京东等，这也是大的平台的逻辑，通用逻辑，所以它会产生一些大平台的机会在里面。所以这样看的话没有毛病，就是某一个区域或某一个市场上，他可能有一些公司先冒出来了，但他这个通用逻辑最终可能会被复制到其他的这个地方去。

品玩：而且往往都是大机会。

严峻：对，往往是最大的机会。但是从这些大的通用逻辑里面再衍生出来一些细化的产品形态的时候，你就会发现它有很大的独特性在。中国的老话叫天时地利人和，就缺一不可。

就说直播电商，你会发现它其实不是一个简单的商业模式或产品形态。其实它聚集了很多的事情，一个是说中国的用户本身对于超级 APP 这件事情的认可度是非常高的，对不同应用之间的这个界定没有那么强，希望最好能在一个平台里面去解决很多诉求，但欧美市场上它这个逻辑就不太存在，这是一个用户习惯本质上比较大的一个区别，所以欧美市场的机会和规模就没有那么大。

第二是中国成就直播电商背后，是整个的供应链能力。这件事情在中国真的做到极致了。直播电商我觉得很重要一点就是它是一个冲动式消费，销量是很难被预测的，考验的是供给端的备货的能力，它的灵活度、弹性。这些揉在一起造就中国直播电商的发展，而其他一些市场在这个细分逻辑下的产品形态，成长就没有中国这种井喷的感觉。

品玩：在这种判断之下，您怎么看各种新鲜的电商模式，事实上它们往往诞生在中国，Wish 怎么看这些来自中国市场的新东西？

严峻：中国在电商平台上的创新真的是走的靠前的。比如在全球来看，中国电商的营销做的是最极致的，我觉得这也是鸡跟蛋的关系，全世界的人民都爱营销，过去十几年用户和平台互相推动，使得创新可以越做越好。

我们也在看，我们也推出了一些营销的新的功能。但我们要因地制宜的去看，哪些是欧美用户喜欢的形式。包括我们也在做视频化的内容的尝试，到底视频、社区化在 Wish 里会演变成什么样的产品形态。我一直相信电商不同平台有不同用户属性，所以不是一个照搬的逻辑，我们要结合自己的用户特点去探索。

这些其实又回到本质，作为一个电商平台，用户来这里是要买东西的，所以最终还是平台上的商品，这个你要想清楚。围绕你商品的属性，来打造呈现方式，这个是产品真正要关注的点，而不是别人做什么我做什么。